深圳市新東方拓展企業管理顧問有限公司
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新東方拓展教練分享如何提高企業團隊的執行力
標簽:如何提高企業團隊的執行力 深圳拓展公司 文章來源:深圳新東方拓展公司 發布時間:2012/5/5 17:53:11

一些管理者提出如何提高企業團隊的執行力說法,但“執行力”是個偽概念。這個概念提出的背后隱含了三個假設:一是管理者自己能夠完成制定決策的職責并制定了正確的決策;二是認為管理就是可以氛圍制定決策和執行決策這樣一前一后兩個過程;三是認為管理者的職責就是制定決策,而執行決策則是下屬的職責。依據這樣假設,很容易得出這樣的推斷:決策之所以沒有得到執行,則是因為下屬沒有完成執行決策的職責,是執行不力――執行力這一個概念就是這樣提出的。

    為企業的團隊拓展培訓建設提供了良 好的方法,通過拓展訓練,參訓者可以認識自身潛能,增強自信心,克服心理惰性,磨練戰勝 困難的毅力,更為融洽地與群體合作,讓企業戶外拓展團隊走的更穩。

    管理界各種繁雜的概念也有流行與經典之分,所謂“執行力”應該是目前在企業管理領域比較流行的一個概念了。到底什么是“執行力”呢,好像還沒有看到哪位大師對此做出一個比較權威的定義,大部分人對執行力會有一個比較通俗地理解就是“執行并完成任務的能力”,還有比較學院化的理解就是“執行并實現企業既定戰略目標的能力”。

    每一個老板、每一名管理人員都會對下屬有要求,無論這些要求是否明確、合理,這些要求與期望都會遭遇它們各自的結果;每一個企業都會有戰略目標,無論是否明確、合理或者宏大,同樣地每一個目標都會有最終的結果。這些老板、管理人員與企業必須共同面對的現實是:結果往往與目標之間有很大的差距,或者說“沒有完成任務”“沒有達成目標”,問題在哪里呢? “想法沒有得到實施”,“方案沒有得到執行”(因為重點在于探討執行,所以我在這里假定討論的前提是:目標方向是正確的、方案本身是完善的,也就是說戰略規劃是沒問題的),有好的規劃,沒有得到執行,所以沒有達成目標,這是一個很符合邏輯的推斷,于是“執行力”的概念就出籠了。

    “執行力”的提法本身沒有問題,但這是一個概括性很強的概念,概括性強的概念往往模糊了很多本來具體的東西,如果我們反向理解的話“執行力”還是只看到了結果沒有找到原因,由管理理論專家提出來尤可,但如果由管理人實踐人員說出來只能說明他還沒有深入地了解從目標到結果之間到底出了什么問題,怎可一句“執行力不強”就搪塞過去! 那么到底“執行力”是什么呢?其實“執行”就是“做”,要做的事復雜程度不同需要的做事能力也不同而已。我們可以從兩個不同層次去理解“執行力”,一是個人執行力,另一個就是企業執行力。 個人執行力整體上表現為“執行并完成任務”的能力,對于企業中不同的人要完成不同的任務需要不同的具體能力,我認為個人執行力嚴格說來它包含了戰略分解力、時間規劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力,是一種合成力,這六種“力”實際上是六種職業執行(做事)技能,對于企業中不同位置的個體所需要的技能需求并不完全一致。

    企業員工執行力構成要素 由表可以直觀地看到越是高層所需要的技能越全面,因此企業高層的執行技能比一般中層的執行技能和普通員工的執行技能更重要,很多人想當然地認為企業執行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實其實是一種誤區。直接把任務簡單地拋給員工,當然不會得到有效地執行,如果管理人員把某個任務的完成標準、時間都明確了,在下屬執行的過程中進行檢查和協助,而下屬還是完不成任務的話,只能說把任務沒有交代給真正有能力去完成這件事的人或者說他應該找更合適的人來做了,所以執行的效果關鍵還是看我們的管理人員是不是有計劃(時間規劃、完成標準)、有組織(找合適的人干活)、有領導(協助、激勵)還有控制。

    企業執行力整體上也是體現在企業執行并實現企業既定戰略目標的能力。 企業行為是組織行為,要形成企業執行力必須理解組織行為的一些特點,組織的成員具備很強的執行力并不意味著整個組織具備強有力的執行力,也就是說企業執行力不等于企業成員個人執行力的累加,它可以小于或遠遠大于個人執行力的累加,之所以這樣,是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協調分工等特征。企業執行力主要由三個方面因素合成:流程、技能、意愿,流程是指企業運作流程,包括管理流程和業務流程,技能主要是企業成員的職業執行技能,就是上面提到的個人執行力的構成技能,意愿是指企業員工工作的主動性和熱情。怎么理解呢?高效的企業運作流程就好像一條先進的生產線,執行技能強的員工就是生產線上熟練的技工,意愿就是員工的主動性和工作熱情。光有先進的生產線沒有熟練的技工沒法發揮生產線的最大效能,再熟練的技工讓他們手工操作趕不上流水線大機器生產,同樣的生產線,同樣熟練程度的技工,如果一邊是熱情高漲,一邊消極怠工,當然是士氣高者勝。所以說流程、技能和意愿就構成了影響生產產能的關鍵因素,就是企業的執行力鐵三角,各邊邊長越大,三角形面積越大,企業的執行力就越強;相反,如果我們把這個三角形的任意一邊朝內移動,三角形的一邊長變短,面積也變小,其他兩邊即使很長也產生不了效用,整體執行力也就下降. 如何全面提升企業執行力?有了對企業執行力的構成剖析,就能對癥下藥。

    那么這三個假設能否成立呢?我們來分析一下一個有效決策是如何進行的。

    通常,在制定決策時,管理者會根據前期的實踐總結和所能掌握的有限信息、局部情況,依照并不全面的主觀判斷來進行決策的。管理者的價值觀、地位、技能、學識等因素也會影響到能否進行正確的決策。這被赫伯特·西蒙稱為“有限理性”。顯然,決策依據上的未知和決策者本身的局限性決定了管理者最開始制定的決策并不是最優解,甚至是不準確的。實際上,管理者所做的決策是今天根據昨天的情況來決定明天做什么;而明天,組織的外部環境會隨時會發生變化,組織內部也會出現新問題,尤其是決策實施本身所導致的新問題,這往往會導致先前的決策失效。也就是說,在制定決策和決定實施以后,組織會面臨一系列的未知問題:決策是否真的合適于企業?決策能否實施?決策如何實施?實施效果如何?實施過程中出現新問題后決策能否繼續實施、如何實施?等等。這一系列的問題事先是無法完全預知,只能在隨后的決策實施過程中不斷的進行解答。對于能夠及時掌握新信息的決策者而言,他們會把這些問題的答案作為新的決策依據,進而對原有的決策或實施方案進行調整或修正以形成新的決策和實施方案。決策顯然并未就此結束,因為新的未知依然會陸續出現,這就決定了新的決策依然會持續下去,直到決策實施終止。

    在決策過程中,雖然可以分成制定決策和執行決策兩個方面,但是它們并不是相互割裂的兩個部分。管理是一個決策的過程,但絕不是做出決策、執行決策這么一個單向的過程。制定決策和執行決策就像一枚硬幣的正方兩面,相互依存、無法分開,它們是在不斷地交互進行的,貫穿了整個決策過程的始終。決策的有效性,不僅取決于制定決策,更取決于能否有效的把制定決策和執行決策結合起來持續的進行。

    在上面的分析中我們發現,管理者一開始所制定的決策并不都是準確的,至少不是最優的,它需要在其后的實施過程中不斷的進行調整或修正。這一點是決定決策能否有效的關鍵。如果決策者不能認識到這一點,那么決策就會離實際越來越遠,決策就會逐漸的失效。實際上,很多管理者在高喊執行不力的時候,沒有意識到最初所制定的決策已經無法實施。相反,如果管理者認識到這一點并且能夠及時的收集實施中的信息,那么就可以在出現異常的時候,對決策進行調整或修正,以保證決策的持續實施和效果。

    決定決策能否有效的第二個關鍵點就是上面所提到的,管理者能否及時的從實施中收集到準確信息。如果不能及時的收集到信息,對決策進行調整或修正就會缺乏依據。如果信息不準確,就會把決策引向歧路。顯然,如果管理者僅僅是做出決策,卻把決策實施看作是下屬的職責而對決策的具體實施不聞不問,就無法做到這一點——離實施越遠,離真相也就越遠。對于一個負責任的管理者而言,提出一個決策只是管理的開始,他還必須根據這個決策拿出一個具體實施方案和評估標準。他還需要根據這個方案來組織實施,并及時的收集信息,然后根據評估標準對這些信息進行評估,以此作為進一步調整決策的依據。

    在上面的分析中我們很容易發現,“執行力”這個概念背后的三個假設在有效決策中并不存在,但是在無效的決策中卻是存在的。更進一步的意思就是,正是這三個假設導致了決策的無效。針對這三個假設,為了形成有效的決策,那些提出執行力的管理者需要改變自己的認識。首先,管理者一開始所制定的決策并不都是準確的,它需要在以后的實施不斷的進行修正或調整;其次,決策雖然可以分成制定決策和執行決策兩個方面,但是不是相互割裂的兩個部分,決策過程是一個制定決策和執行決策是交互作用持續進行的過程;再次,管理者的職責不僅僅是要做出決策,更要負責決策的具體實施,這樣決策在能進行下去。

    現在很多企業的一把手喜歡別人叫自己“CEO”,但不要忘了CEO的意思是首席執行官,是首要的執行者。決策過程要想進行下去,管理者必須對整個過程親自負責。如果高層管理者把這個職責下發給中層管理者,那么中層管理者,那么中層管理者就會把它在下方到基層管理者,而基層管理者也會把它下放的一線員工,最后變成了無人負責。決策如果無法執行或是執行不下去,那么這個決策就沒有什么實際意義,這就是管理者的失職。

    既然企業執行力是以流程、技能與意愿為主要成分的合力,那么全面提升企業執行力相應地主要從三個方面著手。

    首先要優化企業管理流程和業務流程,優化的前提是對現有流程的梳理整頓,做到標準化,因為標準化是高效組織的行為重要特征。企業的管理流程和業務流程是現代企業規范化管理的產物,流程的標準化和優化的基礎工作是企業發展戰略設置、組織結構設計、職能分解、崗位設置、崗位描述等,只有基礎工作完善后設置的運作流程才是通暢的、高效的。有效的運作流程應該包括了崗位責任、權限配置、信息傳遞通道、業務流程、決策機制等,實際上是規范化的內部運作機制。同時流程標準化為企業ERP系統的實施奠定基礎,IT管理系統的導入實際上都是對流程的一次優化和重組。

    其次是提升企業員工的整體執行技能。要提升企業員工的整體執行技能水平 ,一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工,另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練,主要是通過執行技能培訓和對職業技能運用的考核來實現。職業化訓練不僅包括執行技能訓練,還包括很多其他職業技能的訓練,比如溝通技能、領導藝術、決策技能等,重要的是在做培訓和考核計劃的時候一定要知道每個培訓項目和考核指標的指向,執行技能培訓的目標就是提升員工的執行力。

    最后就是提升企業員工的工作意愿。從根本上說就是要提高員工對企業的滿意度,調動他們的積極性。提高員工對企業的滿意度要從滿足員工的需求開始,人的需求是有等級的,是動態的,不同的人在不同的時間他的核心需求是不同,但是在企業里面員工的滿意度可以從文化氛圍、成長空間、收入水平、福利環境、法律環境等幾個方面去測量,我們要做的工作實際上也是三點:具有競爭力的薪酬體系和激勵機制,良好的職業發展通道,以人為本的企業文化氛圍 。

    以上三點又可以放在一個更大的管理體系里面,那就是建立以人力資源為核心的規范化企業管理體系,對于有一定發展規模的企業來說建立規范化企業管理體系就一個提升企業運作效率的工程,就是提升企業執行力的過程,或者反過來說,做好了上面三個方面的工作,基本上就建立了以人力資源為核心的規范化企業管理體系。是不是建立了規范的企業管理體系企業的企業的執行力問題就完全解決了呢?當然不是。企業是不斷發展的,不同階段、不同規模的企業所建立的管理體系也存在規模和復雜程度的不同,也就是說管理體系本身也是動態的、不斷發展的,需要企業領導、決策人員、管理人員不斷地審視自己的管理體系是否與企業發展規模相匹配,構成企業執行力的主要因素之間又是否相互匹配,不斷地調整企業管理思路并建立相應的模式,這個過程實際上就是不斷“提高企業運作效率”的過程,這是許許多多理論專家、實踐專家很久以前就提出來了概念,只不過現在被管理專家重新包裝成所謂的“打造或構建企業執行力” ,讓大家覺得耳目一新而已。目前企業的管理人員保持不斷學習的心態,學習新的管理理念和經營技術是很有必要的,但沒有必要追逐一些時尚的、流行的管理學概念而忘了管理者的基本功。

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