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企業員工扮演合適的角色
標簽:企業員工扮演合適的角色 團隊協作精神 文章來源:深圳新東方拓展公司 發布時間:2012/5/5 20:24:19

機構臃腫會導致權力要素在多個層面被截離,授權的效果就會被大打折扣。

    所以,當企業發展越大,就越有必要將責任和職權下放給第一線的工作人員。

    從這一點上講,微軟的做法堪稱楷模。

    其實,在微軟的經營早期,比爾·蓋茨往往事必躬親,但隨著公司規模的擴大,權責下放變得愈來愈重要。實際上,比爾·蓋茨從20世紀80年代末就開始關注這方面問題,并采取改進辦法。在微軟內部,一般員工與管理人員之間并無不可逾越的身份界限,比爾·蓋茨鼓勵每一位有愿望、有能力、肯努力工作的員工從事管理工作。

    在美國,微軟被管理界公認為最具文化特色的公司之一,《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情,60%的管理人員是從基層做起的。”因此,微軟在用人上注意的是能力和團隊協作精神,學歷和文憑并不占十分重要的位置。

    正是這種知人善任,為絕大多數員工提供機會的用人策略,使微軟一舉成為世界IT業的巨頭,為進一步的全球擴張奠定了堅實的基礎。

    在微軟每年新引進的人才中,應屆畢業生占絕大多數,這注定了它的員工以年輕人為主力。比爾·蓋茨為了幫助這些年輕人發揮自由創造的力量,并在公司找到最適合自己的位置,可謂是煞費苦心。他始終知道,在微軟這樣集高技術、高智力為一體的公司,保持員工的積極性和創造性至關重要。

    “培訓”是微軟培養人才的有力武器。微軟的一句口號是“不管員工是什么專業的,都可以通過培訓使他們完全勝任微軟的工作”。在微軟,它的熟練員工有組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師,這些熟練員工除了做好本職工作,還要擔負起教導新雇員的責任。微軟還會不定期舉行“藍碟”午餐會,那些經驗豐富的程序經理介紹他們自己的經驗,大家互相探討共同學習——這些交流有時候看起來更象是學術辯論會。微軟這種互幫互助的氛圍極大地調動了員工的工作積極性。

    其實,微軟培養人才的方式正是一種“大人才觀”,值得我們深刻思索。這種觀念有助于我們突破過去對人才的狹隘認識。所謂的“大人才觀”,就要求我們的企業管理者在人才問題上要擺脫傳統思維方式的束縛,明確兩條思路:其一,全方位地認識人才在企業發展中的重要作用,改變過去那樣狹隘片面的人才觀念,更新用人方式,斷拓寬用人渠道。事實上,一些素質很高的員工之所以不能充分發揮作用,究其原因,還是管理者不善管理的問題,是管理者的素質問題。同時,隨著社會的不斷進步,企業面臨的情況變得愈來愈復雜。所以,掌握各種知識的復合型人才,也將成為企業發展不可或缺的主要因素。其二,以往很多企業常常強調引進人才,而忽視對人才的培養,在人才使用上存在著“遠來的和尚會念經”的錯誤認識。微軟的做法應該讓我們深思。高度重視企業內部員工的主體地位,全面釋放內部員工的能量,就能夠有效地提升業績。

    其實,對于任何一家企業來說,愿不愿在培養人才上下力氣、花本錢,也是檢驗企業領導者的事業心和管理水平的重要標準。那些庸碌無為、目光短淺的管理者,往往把培養人才視作“遠水不解近渴”,甚至認為是“賠錢買賣”,舍不得在培養人才上投資。

他們往往只顧使用,不管培養,在他手下工作的人,就像一盞不加油的燈,油越用越少,最后燈光越來越弱。而那些有事業心、有遠見的管理者,懂得培養人才是百年大計,曉得“磨刀不誤砍柴工”的道理,因此舍得在培養人才上投資。確實是這樣的。就像比爾·蓋茨所說的那樣,“不管員工是什么專業的,都可以通過培訓使他們完全勝任微軟的工作”,所以對人才進行培養、培訓,就是用好人才的關鍵環節。

    很多公司并不懂得知人善任,這也使員工之間很難建立團隊精神,結果整個公司象一盤散沙,難以取得大的成就。一般說來,大的公司總是更容易陷入管理不善的困局,因為員工的士氣難以被提升,但微軟卻擁有很高的士氣,在那里,每個員工都非常專注地堅守他們自己的崗位,每個人都有自己的任務和目標,他們非常單純和單一地奔向目標,樂意為自己的工作負責。

    知人善任才是領導者的魄力,你如果也想成為比爾·蓋茨那樣的人,那么,你一定要明白“人盡其才,物盡其用”的道理,讓合適的人在合適的崗位上做合適的事,這樣才能避免在工作中走彎路,幫助你的事業順利走向成功。


 

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