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如何做“有用的培訓”
標簽:如何做“有用的培訓” 文章來源:深圳新東方的拓展公司 發布時間:2012/6/7 21:02:41

培訓經理如何做“有用的培訓”

這幾天培訓經理們在熱議“培訓是否有用”這個話題。“有用”這個定義本身是相對而言的。要回答清楚“培訓有用否”,需要回答三個問題:對誰有用?有什么用?有什么證據證明有用。 這幾天培訓經理們在熱議“培訓是否有用”這個話題。“有用”這個定義本身是相對而言的。要回答清楚“培訓有用否”,需要回答三個問題:對誰有用?有什么用?有什么證據證明有用。

一、對誰有用

對誰有用?這就需要明確界定此次培訓的服務對象是誰。是對學員有用,還是對管理層有用,還是對培訓經理有用(是培訓經理證明工作績效的手段)。培訓經理要回答“對誰有用”這個問題,不僅要審視個人的職業良心,還要評判其管理干系人的能力。

首先是厘清培訓干系人的期望。每一場培訓,不同干系人對其期望各不一樣。如果干系人沒有交流,那就會盲人摸象,各執己見。培訓經理此事就要去牽線搭橋,讓上下清晰自己和對方的培訓期望。培訓經理還要幫他們的期望圈出交集,適當擴展,并寫出來,讓大家對這個寫在書面上的目標都認同。

其次是重要性排序。培訓最好的局面是學員、管理者、培訓經理三方多贏,最糟糕的局面是只有一方收益。培訓經理最好把受益者排出重要性順序來,這樣在應對利益沖突的時候,培訓經理才會心里有底。同時進行培訓宣傳的時候,明確定位本次培訓的服務對象,減少干系人的盲目期待。

《孫子兵法》說,夫未戰而妙算勝者,得算多也;夫未戰而妙算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況于無算乎!培訓經理對培訓活動的所有干系人,都要好好斟酌,不打沒準備的仗。培訓期望的溝通過程,本身就是培訓的重要組成部分,培訓經理不要忽視這個階段。

二、 有什么用

培訓兩大作用,一個是提高績效,另一個是擴展興趣。對后者,只要學習者參與了活動,擴展興趣的目的就算達到了,所以這不是我們今天討論的重點。

今天我們重點來討論下,培訓對工作績效的影響。為了分析思路更清晰,這里僅討論個人績效提升的情況,團隊績效和組織績效不在此分析。這里先分析個人工作績效的影響要素,再分析培訓對哪些要素起作用。

工作績效的影響要素

一個人工作績效的好壞,有六個影響要素,它們分別是:

1. 知識:完成工作和任務所需要的基本資訊。培訓經理需要確定的是:學員是否擁有必要的資訊支持他們的行動?

2. 技能:與成功完成工作并達到績效要求有關的做事能力。培訓經理需要確定的是:學員是否能夠做事以保證他們成功完成工作?

3. 態度:在別人看來,對績效的感覺。培訓經理需要確定的是:學員對他們的行為有怎樣的感覺?

4. 能力:在一定程度上表現出來的現有水平。培訓經理需要確定的是:學員是否擁有必須的才干、智力和體力?

5. 工作環境:包括主管、客戶、同事、設備、工具。培訓經理需要確定的是:學員是否有必要的設備工具和資源來完成工作?

6. 激勵:做事的動機。培訓經理需要確定的是:學員是否愿意做事?

7. 潛力:在一定程度上表現出來的將來水平。培訓經理需要確定的是:學員是否在體力智力上具有學習做事的能力。

培訓可以影響的績效要素

培訓經理向上級提交培訓方案是,需要分析影響工作績效的這七大要素。如果這幾個要素都沒有分析,就給出“培訓”來作為解決方案,那么這樣的決策過程就有點拍腦袋的嫌疑。

分析這些影響因素做什么用呢?目的就是鎖定造成績效落差的關鍵變量。弄清了績效落差的原因及關鍵變量,培訓經理才會有針對性地采購培訓方案,或向上級建議更為合適的解決方案。

培訓經理要清晰的一點是,培訓不是萬能解決方案。對公司來說,培訓是達成目標的一種解決方案。只要是方案,就有它的適用范圍。比如對于“知識、技能、態度、能力”的短缺,培訓是目前通用的較快的解決方案。而其他要素,包括工作環境、激勵、潛力的提升,需要其他更有效的解決方案。

案例:

XYZ事業部的人力資源總監告訴培訓經理喬芬,他事業部業績明顯下滑,他覺得問題是由銷售人員的流失率過高引起的,而且認為這個問題可以通過加強銷售培訓來解決。

喬芬通過調研,發現員工流失是其他問題的癥狀?冃Х治霰砻靼l現,事業部最基本的收入來源依賴于銷售人員,每個銷售人員被指派在一個區域開展工作,他們為指派地區的所有產品銷售點提供銷售服務,并以此獲取傭金。有的銷售人員負責的區域非常大,比如整個上海市。事實上一個銷售人員是不可能在這么大區域提供有效服務的。銷售人員績效難以達標,于是紛紛選擇離職。

喬芬通過數據比對,確定員工流失在XYZ事業部已經是一個很嚴重的問題,這個問題并不是由于缺乏知識、技能、態度、能力導致,問題是因為銷售人員在工作環境中遇到障礙引起。于是她建議重新劃分合適的銷售服務區域,她的建議得到了事業部經理和人力資源總監的支持。

三、 如何證明有用

要證明“培訓”有用,需要遵循的路徑是“標準管理”四步法,即制定標準、測量現狀、計算差距、實施改善。這里面最重要的就是“制定標準”,就是培訓前要確定完成工作的“知識、技能、態度”的標準。

標準從哪里來?崗位工作手冊、工作任務分析、工作流程圖、工作手冊,都有對工作績效標準的描述。培訓經理還可以與同行專家、公司骨干,一起分解這些標準。然后與干系人就這些標準達成一致。

制定了標準,就相當于為射箭設定了靶子。有了目標,培訓活動的實施,才能有的放矢。如果提前不樹立目標,不計算方位角度,就無法命中目標。命中目標是僥幸,可能是瞎貓碰上死耗子而已。

孔子說,射有似乎君子,反諸正鵠,反求諸其身。培訓經理們要練就看準靶子射中箭的本領。射不中,需要我們反省哪個環節沒有做到位,方是正途。說到底“培訓方案”是培訓經理手里的一套弓箭,好射手是不會嫌棄弓箭的。

 

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